متطلبات تمكين الموارد البشرية
العاملة في شركة التامين العراقية
دراسة حالة في شركة التامين العراقية العامة
علي مظهر عبد المهدي
بحث مقدم إلى
شركة التامين العراقية العامة
بإشراف
الأستاذة الدكتورة
بشرى هاشم العزاوي
2012
المحتويات
المقدمة
المبحث الاول: منهجية البحث
منهجية البحث
اولا: مشكلة البحث
ثانيا: اهداف البحث
ثالثا: أهمية البحث
رابعا: منهج اعداد البحث
خامسا: متغيرات البحث
سادسا: فرضيات البحث
سابعا: حدود البحث
ثامنا: موقع اجراء البحث
ثامنا: موقع اجراء البحث/تأسيس
تاسعا: مجتمع البحث وعينته
خصائص عينة البحث
عاشرا: الطرائق المعتمدة في البيانات والمعلومات
حادي عشر: الادوات الاحصائية المعتمدة في استخراج النتائج
المبحث الثاني: الجانب النظري
اولا: مفهوم التمكين
ثانيا: أهمية التمكين
ثالثا: أهداف التمكين
رابعا: عناصر التمكين
خامسا: فوائد التمكين
سادسا: أنواع التمكين العاملين
سابعا: متطلبات تطبيق التمكين
ثامنا: تطبيق التمكين
تاسعا: معوقات التمكين
عاشرا: استراتيجية التمكين ومزايا تطبقها
المبحث الثالث: مستوى متطلبات التمكين في المنظمة المبحوثة
المبحث الرابع: الاستنتاجات والتوصيات
المصادر
المقدمـــــــــة
لقد حظي موضوع تمكين الموارد البشرية باهتمام كبير من قبل العديد من الباحثين، وبالرغم من تعدد الدراسات بصدده لا زال الغموض والتناقض يحيطان مفهوم تمكيـن الموارد البشرية، وكيفية تمييزه عن العديد من المفاهيم الادارية كـ ( التفويـض والمشاركة، والاثراء الوظيفـي).
ولذلك يتعين على المنظمات التي تفكر في تنفيذ برنامج لتمكين رأس المال البشري العامل ان تدرك ان تبني التمكين ليس اختيار سهلا بأي حال من الاحوال لأنه يحتاج الى متطلبات ومعايير تتيح النجاح لتلك المنظمات في تبني فلسفة التمكين كمنهاج عمـل، يتيح لها الارتقاء بجودة الموارد البشرية العاملة اولا، وجودة منتجها (سلعة او خدمة)، ومواجهة حدة المــنافسة، والتكيف مع التغيرات الخارجية واللاستقرار الذي يعيشه عالــم اليوم، والثقة هيمن بـين هذه المتطلبات. وهذا ما حفز الباحث على تبني موضوع يركز على تمكين الموارد البشرية في المنظمات عموما، والمنظمة مدار البحـث بشكل خاص، في اطار بحث متواضع في اربعة مباحث انصرف الاول الــى تقديم اطار مفاهيمي للمتغير المبحوث، وجاء الثاني بمنهجية البحث، وخصص المبحث الثالث لعرض نتائج الجانب العلمي، وما افرزه البحث من استنتاجات وتوصيات فتم عرضة في المبحث الرابع. وكان مـن ابرز استنتـاجات البحث توافر مستوى فوق المتوسط للمتغير مدار البحث (تمكين الموارد البشرية) مع بعض مــن الضعف الذي اعترى نظام التحفيز في المنظمة المبحوثة. اما ابرز التوصيات فانصـرفت الى تبني انماط قيـادية تحويلية، وتعـزيز ثقافـة التمكيـن داخـل المنظمة المبحوثة، مع اعادة النظر في نظـام التحفيز وربطه بأداء العاملين.
المبحـث الأول
أولاً: البحث: الاطار العام والجانب الاجرائي
يعرض هذا المبحث منهجية البحث متضمنا (مشكلة البحث، أهدافه، أهمية المنهج الذي سيعتمد في أعداده ، متغيراته، وفرضياته، وحدوده)، مع التعريف بـ (موقع أجراءه ومجتمع البحث وعينته، والطرائق المعول عليها في جمع البيانات والمعلومات ، ومعالجتها)، وكما يلـي:
أولاً: مشكلة البحث
يعتبر التمكين والثقة بين العاملين فلسفة إدارية معاصرة ولها ممارسات قديمة في المنظمات عموما. وبالرغم من أنها تمنح العاملين حق التصرف واتخاذ القرارات، وتؤكد على تفويض الصلاحيات والمشاركة في المعلومات من قبل العاملين لإدارتهم العليا ، وتحرص على منح حرية كافية للعاملين في أداء المهام بالطريقة المناسبة لهم، وبما يضمن الارتقاء بمستويات الاداء المنظمي، فأن عموم المنظمات، والعراقيــة منها بشكل خاص، لا زالت تعاني ضعفا في ادراك هذه الفلسفة ومتطلبات تطبيقها، بالرغـم مـن امكانية تطبيقها والاعتـداد بها لمواجهة المشكلات المحيطة ، بها والتــــي تعيقها عن النمو في ظل ظروف المنافسة الشديدة ، وعملها في سوق منفتح علـى البيئـة العالمية ، وبالرغم من أنها تزيد دافعية العاملين للإنجاز ، لأنها تمنحهـم القـوة وحريـة التصرف في اداء ما مناط بهم من مهام. وهذا ما اثار فضول الباحث للخوض في هذا الموضوع ، وتقصي قوة مستوى تمكين الموارد البشريـة في الشركة مدار البحث.
ثانيا: اهـداف البحث
تتحــدد فــي:
1- تهيئة اطار مفاهيمي عن مفهوم التمكين وتشخيص جوانب اهميتــــــــــــــــــــه .
ثالثا: قوة توافر متطلبات تنفيذ التمكين ، ومستوى قوته في المنظمة المبحـــوثة بأجراء دراسة مسحية لآراء عينة من الموارد البشرية العاملة فيــــــــهـــــــــــا .
3- توسيع الادراك بصدد موضــوع التمكين كونه مفهوم معاصر في ادبيات الادارة .
ثالثا: أهمية البحث
تتبلـــــــور في:
1- أهمية موضوع البحث كفلسفة معاصرة بدأت تأخذ مكانها بين العديد مــــــــــن فلسفات الأدب الاداري المعاصر.
2- تقصي مديات توافر متطلبات تنفيذ التمكين، ومستواه في المنظمة المبحوثـــة بغية اثارة اهتمام ادارتها بتدعيم قوة تلك المتطلبات ، ومعالجة جوانب الضعف فيها ( إن وجدت ) لا سيما بعد ادراكها لأهمية الموضوع في ضمان جــودة المنتج ومواجهة تحديات المنافسة في وقت اصبح اللا استقرار حالة دائمـة تعيشها المنظمات ، وادراك حقيقـة ان العاملين فيها مؤهلين لتحمـل المسؤولية.
رابعا: منهج اعداد البحــث
يتحـــدد في:
1- المنهج التاريخي: بجمع المعلومات من (الكتب، الدوريات، المقـالات) التي تناولت موضوع التمكين.
2- المنهج الاستطلاعي المسحي: باستطلاع اراء عينة من الموارد البشرية العاملة في المنظمة المبحوثة في قوة متطلبات التمكين ، ومستواه عموما، ثم تحليل اراءهم واستخلاص النتائج منه .
خامسا: متغيرات البحث
تتحدد في متغير التمكين كفلسفة ادارية معاصرة ، مع التركيز على متطلبات التطبيق فـي المنظمــــــة المبحوثة.
سادسا: فرضيات البحــث
تتحدد في فرضية رئيسة تذهب الى أن ( هناك مستوى قوة عالي من تمكين الموارد البشرية في الشركـــة مدار البحث ، ولأغراض هذا البحث يقصد:
بالتمكين : منح العاملين قوة التصرف ، وحق اتخاذ القرارات المتعلقة بعملهـم والمشاركة الفعلية مــن جانب العاملين في ادارة المنظمة، ومكافأتهم علــــــى مبادرات تقبلهم المخاطر المتوقع التعرض لــها في العمل.
سابعا : حدود البحــث
تبــرز فــي :
1 – الحدود الجغرافية : يحددها موقع اجراء البحث ( شركة التأمين العراقية ) والذي سيتم التعريف بها لاحقا.
2- الحدود البشرية: عينه البحث وتضم ( 30) من العاملين في المنظمـة مدار البحث.
3- الحدود الزمانية : تعبر عنها مـدة اجراء البحث التي تتحدد مـن ( 1/6/2011 – 5/12/2011 ) .
ثامنـا : موقع اجراء البحث
تم اجراءه في شركة التأمين العراقية ، الذي يبلغ عدد موظفيها (330) موظف ، ولها عــدة فروع منها (6) في بغداد ، و(13) في المحافظات عدا إقليم كردستان .
ا ـ تأسيس الشركة The founding of the company
تأسست الشركة في 14/10 / 1959 استنادا إلى قانون الشركات التجارية رقم (31) لسنة (1957) في بغداد كشركة أهلية باسم (شركة التأمين العراقية) تمارس جميع أنواع التأمين وإعادة التأمين، في عام (1964) تم تأميمها بموجب قرارات تأميم الشركات ، وتخصصت بأعمال التأمين على الحياة ونقلت إليها محافظ جميع الشركات الأجنبية والعربية العاملة في السوق العراقية في حينه. في عام (1988) صدر القرار رقم (92) الخاص بإلغاء التخصص، والسماح للشركة مجدداً بمزاولة جميع أنواع التأمين وباشرت بالاكتتاب بأعمال تأمين السيارات التكميلي والبحري، البضائع ، والحريق والحوادث المتنوعة ، والهندسي. في عام (1997) صدر قانون الشركات العامة الذي فتح للشركة أبواباً واسعة من أجل المنافسة والتطوير، كما صدر في عام (2005) القانون رقم (10) الخاص بتنظيم أعمال التأمين، والذي بموجبه تم تنظيم عمل شركات التأمين في ظل الاقتصاد الحر والمنافسة. تهدف الشركة إلى المساهمة في التنمية الاقتصادية من خلال نشر الوعي التأميني بين أفراد المجتمع ، وما يحققه من نمو في وثائق التأمين المسوقة ، والإيرادات المتحققة منها.
يبلغ رأسمال الشركة الاسمي والمدفوع مليار دينار عراقي ، بعد أن تمت زيادته استناداً الى قانون تنظيم أعمال التأمين رقم (10) لسنة (2005) ونشر في الوقائع العــراقية بعددها المـــــرقم (4121) في 11/ 5/ 2009. (قرارات التنظيم الداخلي للشركة).
تاسعا : مجتمـع البحث وعينتــه
بالنظر لكبر حجم المجتمع المبحوث والبالغ ( 330) موظف في شركة التامين العراقية اعـــتبر الموارد البشرية العاملة في ادارة الاقسام والفروع مجتمعا للبحــــث ، وكانت العينة المختارة بأسلوب عشوائي قد بلغ عددها ( 30) والتي شكلت (9%) من مجتمع البحث .
* مقابلة شخصية مع مدراء الاقسام وعدد من مدراء الفروع .
جدول رقم ( 1 )
خصائص عينة البحث في شركة التامين العراقية
|
ت
|
المعلومات التعريفية
|
الفئات/المسميات
|
العدد
|
النسبة
|
|
1
|
الجنس
|
ذكور
|
17
|
57%
|
|
اناث
|
13
|
43%
|
|
|
المجموع
|
|
30
|
100%
|
|
2
|
العمر
|
اقل من 30
|
0
|
0%
|
|
من 30-39
|
6
|
20%
|
|
من 40-49
|
9
|
30%
|
|
من 50-59
|
13
|
44%
|
|
60- فاكثر
|
2
|
6%
|
|
|
المجموع
|
|
30
|
100%
|
|
3
|
المؤهل العلمي
|
اعداديــــــة
|
6
|
20%
|
|
دبلوم فنــي
|
6
|
20%
|
|
بكالوريوس
|
14
|
46%
|
|
دبلوم عالي
|
2
|
7%
|
|
ماجستــــير
|
2
|
7%
|
|
دكتوراه
|
0
|
0%
|
|
|
المجموع
|
|
30
|
100%
|
|
4
|
مدة الخدمة
|
من 10-15 سنة
|
5
|
17%
|
|
من 16-20 سنة
|
6
|
20%
|
|
من 21-25 سنة
|
5
|
17%
|
|
من 26-30 سنة
|
8
|
27%
|
|
من 31- فاكثر
|
6
|
19%
|
|
|
المجموع
|
|
30
|
100%
|
عاشرا : الطرق المعتمدة في جمع البيانات والمعلومات
اعتمد البحث في جمع البيانات والمعلومات على:-
1- الكتب والدوريات والمقالات المنشورة عن موضوع البحث ( التمكين ، الاهميـــــــــــة، الابعاد … )، والاطاريح الجامعية العراقية ، وما نشر في الشبكة الدولية للمعلومــات.
2- الاستبانة التي اعـدت على وفق طروحات الباحثين مثل ( عبدالوهــــــــاب، 1996 ) و( عقراوي ، 2002) و ( حامد ، 2006 )و Daft, 2000 ) ) ( ينظرالملحق (1) )
حادي عشر : الادوات الاحصائية المعتمدة في استخراج النتائج
تتحــدد في وسائل الاحصاء الوصفي التي تجسدت في الوســط الحسابي والانــــــــحراف المعياري المعتمدين في تحديد قوة متغير البحـث ، وتشتت الاجابات المتحققة .
المبحــث الثانــــــــــي
اولا: مفهـوم التمكين
يعد مفهوم التمكين من المفاهيم الحديثالتمكين.ة رأس المال البشري، فقد ظهر في الحقبة الاخيرة من القرن العشرين بوصفه مفتاحـا أساسيا يؤشر صفة ممارسة ديمقراطية وشعبية في المنظمات، ويتجسد من خلال تطبيق منطق الادارة الذاتية للعامليـن على شكل فريــق عمـل.
والجدول التالي يعرض أهـم تعريفات الكتـاب والباحثين لمصطلح التمكين .
جــدول رقـــم ( 2 )
|
الكاتــــــب
|
التعريـــــف
|
|
BIanchard, 1996:211
|
إتاحة درجة من الحرية للعاملين في المنظمة لمن تسند اليهم المهام بتأديتها بدرجة من الاستقلالية مع مسؤوليتهم عن النتائج , معززين ذلك بنظام فاعل للمعلومات يهيئ تدفقا سريعا لها، والتركيز في ذلك على العاملين فـــي الاقسام التي ترتبط عملياتها مباشرة مع الزبائن.
|
|
Invancevicht
et al, 1997: 219
|
عملية يساعد بها المدراء الاخرين لاكتساب واستخدام القوة التي يحتاجونها لاتخاذ القرار الذي له تأثير عليهم وعلى العمل.
|
|
Schermerhon
et aI ,:1997:156
|
العملية التي يقوم المديرون من خلالها بمساعدة العاملين على اكتســــاب المهارات والسلطة التي يحتاجونها لاتخاذ القرارات التي تؤثر فيهم وفي عملهم
|
|
Daft, 1999: 502
|
اداة الربط بين الرئيس والمرؤوس في تنفيذ المهام في المنظمات المتحكمة، أوهي محاولة النشر , والمشاركة , والقوة في كل مكان من المنظمه.
|
|
HeIIvigeIet aI, 2001:121
|
العملية التي يمنح بموجبها العاملين (السلطة, المهارات، الحرية للقيام بوظائفهم).
|
ثانيا: أهميــة التمكيــــــن
التمكين هو أكثر من كلمة او تعريف ، فهو يعد طريقة جديدة لتغير المنظمات باتجاه مستقبل أكثر منافســة وأكثر تعقيدا من أي وقت مضى ، كما ويجعل المنظمات غاية فــــــي المرونة والقــدرة على التـــــــعــــلـم والتكيف، بغية اللحاق بالمنافسة، تلبية طلبات الزبائــــــن ، والمحافظة على حصتها السوقية وتوسيعهـــا.
ويشير ( Torney , 1993: 30 ) بأن التمكين يكتسب اهميــــــته من خلال كونه يشــــــعر العامليــــن ، بالمسؤولية، مع حس عال بالملكية ، ورضا عن الانجاز، كما ويمنح العاملين سلطة واسعـــة في تنــفيذ مهامهم ، ويزيد الصلة بينهم ، إذ أن منطق العمل باستراتيجية التمكين يستــوجـــــــــــــب العمـل بأسلوب الفريق ، وأن ادراك هذه الامور شيء مهم بالنسبة للمنظمــة.
ويرى ( ( Steven, 1993: 18 أن أهمية التمكين تأتي من خلال كونه ضرورياً لمواكبة التغييــــرات الحاصلة في البيئة المحيطة بالمنظمة , فهو يكسب المنظمة مرونة عالية تمكنها من الــتكيف السريــع.
أما ( Daft , 1992: 502) فحدد أهمية التمكين بمــا يأتــــــــي :.
1 ـ خطـة الزامية لتحسين المنتجات .
2ـ كيفية توجه الشركات لتقليد منظمات مماثله في نفس البيئة .
3ـ خلق وإقامة منظمه متعلمة و فريدة من نوعها ، مع قدرات اداء عالية .
ثالثا: أهداف التمكين
يرى كـل من ( ( Long , R . F , 1996 : 8 و ( 15 :Invancvich, et aI , 1997 ) و( Lawson , 1999: 9 ) بــأن التمكين يهدف الــى:
1ـ ايجاد قوى عامله ذات قدرات فاعله لإنتاج سلع او خدمات تلبي توقعات الزبــــون.
2ـ ابقاء المنظمة في المقدمة دائما، ومحاولة جعلها رائدة في المجال الذي تعمل فيه .
3ـ الاستفادة الفاعلة من امكانيات المــــوارد البشــرية المتــوافرة .
4ـ زيادة ربحية المنظمة، وزيادة المبيعات فيها، ومـن ثم تحقيق النمو.
5ـ بنــاء بيئة عمل محفزة للعامليــن .
ويرى (الطيب ،6: 1988) ، أهداف التمكين كالاتي:-
1- ايجاد فرص الابداع والابتكار للعاملين .
2- تقليل التكاليف المادية والمعنوية لعملية اتخاذ القرار ، والتمتع بسلطة اتخاذها .
3- تهيئة العاملين لتحمل مسؤولية اعمالهم .
يتضح مما ذكر ان الهدف الرئيسي للتمكين هو جعل القيادات العليا تتفرغ للجانب الاستراتيجي مــــــــــن مهام المنظمة ، وتفويض الجوانب التشغيلية للعاملين ، فضلا عن تنمية العلاقة الطيبة بين الرئيـــــــــس والمرؤوس، واشعار المرؤوسين بأنهم مالكي المنظمة ، وان نجاحها من مسؤوليتهم كونهم جزءا منــها، فضلا عن زيادة قوة المنظمة .
رابعا: عناصر التمكيـــــــــن
تترابط عناصر التمكين او مفاتيح التمكين في المنظمة فيما بينها بشكل متفاعل، وبمـا يضمن تحقـــيق أكبر التأثيرات الايجابية لتطوير عمل المنظمــة.
وقـد حـدد ( Ivancevich , 1997 :488 ) عناصر التمكين فيما يأتــي :ـ
1ـ مشاركة صريحة في معلومات اداء الاعمال مع العاملين.
2- هيكل يوضح فـــــرق العمل والافراد ضمن ادارة ذاتيــة.
3ـ احلال فرق العمل بدلا من التسلسل الهرمي والسلطة.
كما أشـار ( Daft , 2001: 504 ) الى اربعة عناصر تمكن العاملين من التصرف بحريـة أكبر لإنجاز أعمالهم وهــي:
1) المعلومات ( مشاركة العاملين بالمعلومات وعدم حجبها).
2) المعرفة (رسم الادوار والعلاقات للعاملين
3) القـوة (دور فريق العمل وقوة مهماتـه) .
4) المكافـأة (مكافاة المـميزين وكيفية خلق بيئة تحفيزية) .
خامسا: فوائـــد التمكيـــن
هناك الكثير من المؤشرات التي افرزتها الدراسات والبحوث حول الفوائد المـتـرتبة على تطبـق استراتيجية التمكين من قبل أكثـر المنظمـات.
اذ اورد (BIanchard , et aI , 1%).21 ) العديد من الفوائد التـي يمكــن أن تجنيها المنظمـــات مــن تطبيق فلسفة التمكيــن وهــ:
1ـ إسهام التمكين في تقليل الاخ%).لناتجة عن العمل بنسب قـد تصل الـى ( 40 % )
2ـ تعزيز سرعة الاستجابة لحاجات الزبائن بنسبة قد تصل الى ( 50%) .
3ـ تحقيق الجودة وبنســبة (100 %) .
4ـ تخفيض الكلف ب). تتـــــراوح بين ( 10% ــ 15% ).
5ـ تعزيز المواقف السلوكية الايجابية كالرضا والولاء والالتــزام .
6ـ تعزيز ثقـــة الافراد بأنفسهم كـ (ارضى ) .
7ـ زيادة قدرة العاملين علــى تحمل المزيد من المســـــــؤوليات .
وقد أكد كل من ( Johnson and Thurston , 1997 : 66 )
أن التمكين يضمن تحقيق الاتـــي :.
1ـ تحسين جودة الخدمات المقدمة للزبائــن.
2ـ إشاعة روح الملكية تجاه الوظيفة والمنظمة.
3ـ اســتشاره الالتـــزام وتعزيــزه.
4ـ زيــــادة معــدلات الكفــاءة.
وميز (الطائي، 2008، 237) بين فوائد التمكين على مستوى المنظمة والعاملين (ينظر الجـدول (3) )
جدول (3)
فوائد التمكين على مستوى المنظمة والعاملين
|
ت
|
المنظمة
|
العاملين
|
|
1
|
زيادة ادراك العاملين لحاجات المنظمة
|
زيادة مستوى الرضا عن العمل
|
|
2
|
تخفيض الكلف من خلال مبادرات العاملين
|
زيادة السيطرة على المهام اليومية
|
|
3
|
تحسين الجودة، الربحية، والانتاجية
|
الشعور بالملكية في العمل
|
|
4
|
تعزيز الولاء والاحترام
|
زيادة فرص العمل
|
|
5
|
زيادة فاعلية الاتصالات
|
زيادة الثقة بالنفس
|
|
6
|
زيادة سرعة استجابة المنظمة لتغيرات السوق
|
الحصول على معارف ومهارات جديدة
|
|
7
|
تخفيض دوران العمل
|
تخفيض تكاليف التشغيل
|
سادسا : أنواع التمكين للعاملين
قسم ( 89:2005،Suominen) عملية تمكين العاملين الى ثلاثة أنواع هي:.
1- التمكين الظاهري. ويشير الى قدرة الفرد على ابداء رأيه وتوضيح وجهة نظره في الاعمــال والانشطة التي يقوم بها، وتعتبر المشاركة في اتخاد القرارات هي المـكون الجوهري لعمـليــة التمكين الظاهري.
2- التمكين السلوكي. ويشير الى قدرة الفرد على العمل ضمن مجموعة من أجل حل المشكلات وتعريفها وتحديدها وكذلك تجميع البيانات عن مشاكل العمل، ومقترحات حلها وبالتالي تعليم الفرد مـهارات جديدة يمكن أن تستخدم في اداء العمل.
3- تمكين العمل المتعلق بالنتائج . ويشمل قدرة الفرد على تحديد أسباب المشكلات وحلها وكذلك قدرته على إجراء التحسين، والتغيير في طرق أداء العمل بالشكل الذي يؤدي إلى زيادة فعالية المنظمـة.
سابعا: متطلبات تطبيق التمكيـــــن
تلجأ المنظمات الـى اعتماد التمكين كاستراتيجية عندما تكشف عن وجود مقومات ملائمة
كـ ( الالتزام والولاء والرضا)، ولكن كل ذلك لا يكفي لضمان التطبيق الناجح للتمكين ، بل يجـب توافــر مجموعة من المتطلبات التي يرتكز عــليها التمكين، وفي هذا الصـدد أشـار ( Ivancevich , 1997 :156 ) الى المتطلبات الاتيــة :.
1- توفير المعلومات عن الاداء المنظمي والجماعي والفردي .
2- اللجوء الى استخدام تقنيات منظمية مساعدة لتفعيل التمكين عن طريق فرق العمــــل .
3- اعتماد أنماط منظمية مرنــه .
لخص ( 2002: 83 ،عقـــراوي ) متطلبات التمكين بالاتــــــــي:.
1ـ ضمان توافر نظم فاعله للمعلومــات والاتصـالات .
2ـ تدفق المعلومات في جميع الاتجاهات ولمعظم المستويات .
3ـ تغيير نظم الرقابة المباشرة الى نظم الرقابة الذاتية باعتماد منهج منح حرية التصـرف.
4ـ دعم الادارة العليا وأسنادها لخطط التمكين، مع الحرية في مسألة تطبيقــه .
5ـ تأهيل الادارة وتطوير إمكاناتها لممارسة ادوارها في ظل التمكيـــن .
6ـ اعتماد النمط القيادي المناسب للتمكين والداعــم لخططــــــــــــــه .
7ـ تهيئة الموارد اللازمة لضمان التطبيق الفاعل لخطط التمكيــن .
ثامنــــا : تطبيــــــــق التمكيـــــن
يرى ( Daft , 2001 : 500 ) أن تطبيق التمكين يأخذ عدة اشكال ،وتكون البداية مــــــــع إعــادة تصميم الاعمال بمــا يحقق الاغنــاء الوظيفي للعاملين ، وإثراء مسؤولياتهم تجاه الاعمــــــال المنوطة بهــم، وتتجـــسد المرحلة الثانيــة في تشجيع العاملين على تقديم المقترحات، أمــا فــــــــي المرحلــة الثالثـــة فيمنح العاملين الذين يمتلكون الرغبة والقدرة فرصه المشاركة في صناعـــــــــــة القرارات، وتحمل مسؤولية إنجازهــا ، وبخاصة مــن يحظى منهم بثقة الادارة .
وتتضمن المرحلة الرابعة تشكيل لفرق العمل بأنواعها ومنهـا ( حلقات الجودة ، والفـــرق الوظيفية المتقاطعة ، وفرق المهمات الخاصة ، وفرق العمل الذاتية القيادة ، وانتهاءً بتشكيــــــــــل فرق المشاريع الخاصة ) ويكون تمكين هذه الفرق حسبما تكلف به من مهمات، أما المرحلة الاخيرة فتجسد فلسفه التمكين وتقنيات تطبيقه على نحو تام، لأن فرق العمل تعــد أحـــد أهـم التقنيـــــــــــات المستخدمة في تطبيق برامج التمكين .
والشكل (1) يمثل مراحل تطبيق التمكين ( التمكين المستمر )
|
فرق المشاريع الخاصة الخاصـــــــــة. القيـــــــــادة .
التمكين فرق المهمـــات الخاصـــــــــة .
فرق حـــل المشاكـــــــلات .
الفرق الوظيفيه المتقاطعه
صنع القرارات
المشاركــــــة المشاركــــــــة الجماعية
الاغناء الوظيفـــــي نظم المقترحات
أعادة
التصميم
نشاطات اعتيادية
|
معقدة ـــــــــــ المهارات المطلوبة ــــــــــــــــــ بسيطه
شكـــــــل (1)
مراحل تطبيق فلسفة التمكيــن
المصدر :500:2001،Daft
تاسعا: معوقات التمكين
علــى الرغم مــن التأكيدات التي افرزتها العديد من الدراسات بجـدوى اعتماد التمكين كمنهج إداري، ولمــا له مــن نتائــج إيجابيه محتمله عنـد التطبيق والخاصة بتعزيز دافعية الافراد نحو العمل، وما تحققه المنظمات مــن فوائد تدخل ضمـن مجالات تحقيق أهدافها، إلا أن الامر لا يخلو من ظهور العديد من المعوقات التي تحد من استخدام التمكين على نحو واسع لدى جميع الافراد وفي كل الفعاليات ، وعلى هذا الاساس شخصت دراسة (Griffin , 1999:225 ) عددا من المعوقات تمثلت بالاتي:.
1ـ يفضل بعض العاملين قضاء ساعات طويله في ممارسة عمل تقليدي بدلا من المشاركة في تحمل مسؤولية الاعمال ونتائجها.
2ـ عــدم رغبــة الكثير مــن العاملين فـــي الانخــراط ضمن العمـــل الفرقي والذي يعــــد التقنيـــــــــة الرئيسية للتمكين وتفضيلهـــــم العمــل الفردي.
وعندما نصف هذه الثورة بأنها مدخل فكري جديد معاصر فأن ذلك يستند أساسا الى ملامـح هــــــذه الثورة التي نوجزها بمــا يأتــي ( السلمي 1995, 17: ) :.
1ـ مدخل يشمل كل مستويات المنظمة ويعتمد على (تخطيط، تنظيم، تحليل كل نشاط فيها).
2ـ مدخــل يعتمــد اقناع ومشاركة كل افراد المنظمة.
3ـ مدخل يعتمد منع الخطأ، وليس مجرد كشفه.
4ـ مدخل ينمي الرقابة الذاتية بديلا عن الرقابة الخارجية.
5ـ مدخـل يهدف الى احداث تغيالفرص، وسلوكي في المنظمة.
6ـ مدخل يعتمد على فرق العمل لتحسين الجودة باستمرار.
7ـ مدخل يعد المجهزين جزء من فريق العمل في المنظمة، وشريكا فيهـا.
فـي اطار ما ذكر يتضح ان تطابقــا كبيرا يظهر جليا فيمــا جاء في استراتيجية التمكين، وما جاء في ادارة الجــودة الشاملة , فالفلسفتان اعتمدتا التغير الهيكلي والتنظيمي والثقافـي المتمثل فــي اعتماد فرق العمل والادارة التشاركيه وتوزيع القوى، واحلال الالتزام الداخلـــــي بديلا عن الرقابة الرسمية، لاسيما اذا ما نظرنا الى اهداف Total Quality Management ( TQM ) التي جاءت لتحــــــــقق ( اللـوزي، 1999، 7).
ما يأتي :
1ـ زيادة القدرة التنافسيـــــــة .
2ـ زيادة كفاءة المنظمة في ارضاء الزبائن، والتميز على المنافسين .
3ـ زيادة قدرة المنظمة على البقاء والاستمرار والنمو المتواصــــل .
4ـ زيادة حركة المنظمة ومرونتها في التعامل مع المتغيرات ( القدرة علـــى استثمــــار الفرص ، وتـجنب المخاطر والمعوقات )
5ـ زيادة ولاء العاملين للمنظمــة .
ولاشك أن هذه الاهداف تسير بذات الاتجاه الذي تسير به الاهداف التي جاءت من اجلهـــــــــــــــا استراتيجية التمكين ، لذا فلا بد لنــا أن نخرج باستنتاج يؤكد ان استراتيجية التمكين تقود الى تأسيـــس واستكمال النقاط والنواحي التـي دعا اليــها خبــــراء الجــودة البارزيـن ، مــن خــلال تأكيــــــــــــــدها علـــى نوع التدريـــب الـــذي يحتاجه العامليــن لتنشيط دورهم فــــي عملية تحسين الجودة، وازالـــــــة المعيقات مــن أمــام العامليــن، وجعلهــم يفخرون بصنعتهــــــم ، وجعـل كــل شخص فيهـــم مســـــؤول عــن تحقيق الجودة .
كما يرى( Stevens , 1993 :18 ) أن التمكين يبداُ ًبالناس، لا بـل وعـــــــــــــلى حــــــــد وصــــــف (Crosby ,1997: 217 ) فــان استراتيجية التمكين تستهدف ازالــة الحواجـز التـي تسلب العامليــن حقهــم فــي الافتخار بعملهـــم، وتحمــل كـل منهــم مسؤوليـة قــراره فــي تحقيق الجودة ، وهذا يعني أن التمكين هـو المفهـوم الاكثر أهمية في ادارة الجودة الشاملــة ، وهـو مجموعــة من الانشطة التي تمكن العامليــن .
عاشرا: استراتيجية التمكين ومزايا تطبيقها
يقتضي تطبيق استراتيجية تمكين العاملين الى جملة من المزايا يمكن ايجازها (حامد،:44:2006-45) فيما يأتي:
1- ان عقل المنظمة اكثر استجابة للسوق وحاجات الزبائن .
2- تقليل عدد المستويات الادارية في الهياكل التنظيمية ، وزيادة فاعلية عملية الاتصالات ،وخفــــض زمن اتخاد القرار، فضلا عن تخفيف تكاليف التشغيل .
3- تحقيق المزيد من الرضا الوظيفي والتحفيز والانتماء الوظيفي .
4- زيادة تركيز الادارة العليا في القضايا الاستراتيجية ،وترك الامور اليومية للصف الثاني مـــــــــن الاداريين .
5- اطلاق القرارات الابداعية للعاملين، وضمان وصول افكارهم الى متخذي القرار بأسرع وقـــــــت .
6- تتيح استراتيجية التمكين فائض من العاملين يمكن استخدامهم في انشاء ادارات لوظـــائف جديدة .
7- تهيئة مناخ تنظيمي ايجابي لتنفيذ الاستراتيجيات الادارية الحديثة مثل ادارة الجودة الشاملــــــــــة وغيرها .
المبحث الثالث
مستوى متطلبات التمكين في المنظمة المبحوثة
يتخصص هذا المبحث بتشخيص واقع متطلبات التمكين كفلسفة إدارية شاملة ومعاصـــرة في شركة التأمين العراقية العامة ، بالاستناد الى استجابات افراد عينة البحث ، والبالغ عددهم (30) من مدراء الاقسام والفروع في الشركة عن فقرات المقياس المعتمد، وذلك بالاعتــــــماد على الاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية. كما يأتي :
الجدول ( 3 )
الوســـــــــط الحسابي والانحراف المعياري لفقرات المقياس المعتمد
|
الفقرة ( السؤال)
|
الوسط الحسابي
|
الانحراف المعياري
|
|
1
|
3,133
|
1,074
|
|
2
|
3,133
|
0,973
|
|
3
|
2,933
|
1,080
|
|
4
|
3,400
|
1,003
|
|
5
|
2,866
|
1,074
|
|
6
|
2,633
|
1,066
|
|
7
|
3,166
|
0,912
|
|
8
|
3,333
|
1,061
|
|
9
|
2,866
|
1,166
|
|
10
|
3,200
|
1,095
|
|
11
|
3,633
|
1,066
|
|
12
|
3,066
|
1,080
|
|
13
|
2,733
|
1,112
|
|
14
|
3,466
|
0,973
|
|
15
|
3,566
|
1,006
|
|
16
|
3,533
|
1,074
|
|
17
|
3,300
|
1,055
|
|
18
|
3،466
|
0،860
|
المصدر : مخرجات الحاسبة
اولا : توافر نظام معلومات ومقترحات فاعل
على مستوى الفقرات تحققت النتائج :
1- حققت فقرة ( نظام المعلومات في الشركة يهيئ للعاملين المعلومات التي تمكنهم من اتخـــــــاذ القرار ) وسطا حسابيا بلغ ( 133،3)، وهذا يدل على توافر نظام معلومات يتيح للعاملين اتخــــــاذ قرارات بمستوى أعلى من الوسط ، ويؤشر الحاجة الى الارتقـاء بمستوى هذا النظام لتهيئـــــــــــة المعلومات للعاملين بالشكل الذي يرتقي بعملية صناعتهم للقرار، وتعزيز فرص صناعة قــــــرارات اكثر فاعلية ، وتمكينهم بشكل ناجح . اما الانحراف المعياري لهذا الفقرة فكان (1,074)، وبمــــــا يؤشـــــر درجة عالية من التشــــتت ويعني ان الاجابات كانت متباينة .
2- انفتاح الادارة العليا والاخذ بآراء العاملين من خلال مقــترحاتهم كان بوســــــط حســـــــــــابي
( 1333،3) ،وهو مؤشر جيد كما متوقع له، اما انحرافه المـــــــعياري فبلغ (0,9732) مما يدل على انفتاح الادارة لعليا بمستوى اعلى من الوسط بقليل للأخذ بمقترحات العاملـين وتبنيها .
ثانيا – مكافأة العاملين على اساس قراراتهم
3- حققت الفقرة (يكافأ العاملون على المــــــــخاطر التي من المتوقع التعرض لها اثــــناء العمل) وســـاطاً حسابيا بلغ ( 933،2)، هذا ما يدل على ان العامليـــن لا يكافؤون علـــــى المخاطر التــــي قد تلحق بهم اثناء العمل، وهو مؤشر ليس بالمستوى المطلوب ،وبانحراف معياري عالي وبلــــغ (1,080) .
4- اما استجابات الفقرة التي تذهب الى ( تكافئ الادارة العليا العاملين على انجازاتهم بشـــــــــــكل مستمر) فقد اشرت وسطا حسابيا بلغ ( 400،3) ، وهو مؤشر جيد ويدل على ان الادارة العلـــيـا تكافئ العاملين على انجازاتهم وبشكل مستمر، وهذا سيجعــل العاملين يشعرون بالرضا ويحفزهم للأفضل، علما ان الانحراف المعياري للفقرة بلغ (1،003) ،وبما يدل على تشتت عالي فــــــــــي الاجابات .
5- حققت الفقرة ( تحث الشركة العاملين على تحمل المسؤولية اعترافا بقدراتهم) اجابـــــــــــات بوسط حسابي بلغ (866،2)، وهو مؤشر ليس بالمستـــــــــوى المطلـــــوب، ويدل علــــــــــــى ان الشركة لا تحث العاملين على تحمل مسؤولياتهم اعترافا بقدراتهم، مما يحــــــــــــــــــتاج الى الاهتمام اكثــــر بهذا الجانب، اما الانحراف المعياري فدلل على تشتت كبير في الاجابات ، حــــيث بلــــغ (1،074 ) ، ما اكد صحة النتيجة .
6- اشرت استجابات افراد العينة على عدم توافر نظام متــــــــــميز للتحفيز، ويدفع نحو الابداع ،اذ اشــرت فقرة ( نظام التحفيز في الشركة متميز مما يدفع نحو الابداع) وسطا حسابيــــــا بلــــــــغ (2،633)، وهو اقل من المتوقع ، اما الانحراف المعياري للفقرة فكان يؤشر تشتتاً عاليــــــــــــــا وبـــلغ (1,066 ).
ثالثا – اشراك العاملين في صناعة القرار
في هذا المجال تحققت النتائج الاتيـة :
7-اشرت فقرة (للعاملين حق اتخاذ القرارات المتعلقة بأعمالهم ومتابعة نتائج تنفيذها) وسطـــــــاً حسابيا بلغ ( 166،3)،وبما يدل على تمتع العاملين بمستوى اعلى من الوسط ومن حق اتخـــــاذ القرارات المتعلقة بأعمالهم ومتابعة نتائج تنفيذها وتوافر اجواء جيدة من التمكين والاستقلاليــــة التي يشعرون بها ، وبما ويتيح لهم صناعة القرارات في اطار المعلومات التي يحصلون علــــــيها من بيئة العمل ، وكان الانحراف المعياري لــــهذا الفقرة (0،912) ، وبما يعكس تشتتاً اقل مـــن بقــية الفقرات في اجابات افراد العينة .
8- كان الوسط الحسابي لفقرة ( اشراك العاملين في صناعة القرار يزيد من الالتزام بتنفــــــيذها ومن شعورهم بالانتماء ) قد بلغ (3،333)، وبما يدل على ان اشراك العاملين فــــــي صــــــناعة القـرار يزيد من الالتزام بتنفيذها وبمستوى يقترب من ان يكون عاليا، ذلك ان الاشتراك فـــــــــي صناعة القرارات يزيد من الالتزام بتنفيذها بنجاح ، وكانت الاجابات تعكس تشـــــتتاً عاليـــــــــــا بدلاله الانحراف المعياري البالغ (061،1).
9- اشرت فقرة (يشارك العاملون بشكل فعلي في ادارة شؤون الشركة) وسطا حسابيا بلــــــــــغ ( 866،2)، وهو مؤشر اقل من المتوقــع و يدل على ان العاملين لا يشاركون بشكل فعلـــــــــي فــــي ادارة شؤون الشركة . علما أن الانحراف المعياري عالي لهذه الفقرة (1،166 ) .
10- اشرت استجابات فقرة ( يمنح العاملون حرية اداء العمل بطريقتهم الخاصة لضمان الارتقاء بمستويات الانتاج) وسطا حسابيا بلـــغ ( 200،3) ، وهو مؤشر جيد يــــــدل علـــــى ان الادارة تعطي العاملين حرية اداء عملهم بطريقـــــتهم الخاصة لضمان الارتقـــاء بمستويات الا نتاج، اما الانحراف المعياري لهذه الفقرة فبلغ (1،095) ، وبما يؤشر التشتت الكبير في اجابـــــات افــراد العينة.
رابعا – منح العاملين سيطرة أوسع على اعمالهم
11- بلغ الوسط الحسابي الفقرة ( يندفع العاملون لتحقيق كميات الانتاج المخططة في اقـــــــــــل وقت ممكن ) بـ (633،3) ، وهو مؤشر جيد وبدرجة اعلى من الوسط ، ويدل على ان العامـــلين لديهم اندفاع لتحقيق كميات الانتاج المخطط في اقـــــل وقت ، وكان الانحراف المعياري عالــــي لهذه الفقرة وبلغ (1،066) .
12- اشرت هذه الفقرة متوسطاً حسابيا بلغ (066،3) وهذا يعني ان العاملون يعولـون على طرائق مبتكرة في اداءهم لأعمالهم ، وهو مؤشر جيد اعلى من المتوسط ، وبمـا ينعكــس على مستوى الابتكار في طرق العمل، بلغ الانحراف المعياري لهذه الفقرة (1,080 ).
13- كان الوسط الحسابي لهذه الفقرة (733،2) وهو مؤشر اقل من المتوقع، وهـــــذا يعنــي ان الادارة لا تعتمد مبدأ المشاركة واتاحة الفرصة للعاملين في مختلف المواقع، وبمـــا يؤدي الى عرقلة اداء العاملين ،اما الانحراف المـــعياري لهذه الفقرة فبلـغ (1,112)، وهو يؤشر التشتت العالي في الاجابات .
خامسا: تدريب العاملين
كانت النتائج على النحو الاتي:
14- حققت هذه الفقرة وسطا حسابيا بلغ (3،466)، وهو مؤشر جيد اعلــــــى من المتوســـــــط ويعني ويعني ان الادارة العليا تعمل على تطوير قدرات العاملين لإكسابهم المهارات لحل المشكــــــلات المتعــــــــلقة بعملهم بمستوى اعلى من المتوسط ، وتعمل على اكسابهم مهارات تمكنهــــم من تجاوز بـــــعض المــــعوقات في العمل ، بلغ الانحراف المعياري لهذه الفقرة (0،973) وهو مؤشر جيد ويفـــــوق التوقع، ويدل على ان العاملين يكنون الانتماء العالي للشركة .
15- كانت استجابة الافراد لهذه الفقرة قد اشرت وسطا حسابيا بلغ (566،3) وهـــــو يؤشـــــــر ان الشركة تعد برامج تدريب مستمرة للارتقاء بمهارات العاملين ، علما ان الانحراف المعــــياري لهذه الفقرة كان (1،006)، وبما يدل على التشتت العالي في الاجابات .
سادسا: الاندماج الوظيفي من قبل العاملين
16- بلغ الوسط الحسابي لهذه الفقرة (533،3)، وهذا يؤشر ان العاملون يوسمون بالانتمــــــــاء العالي للشركة والالتزام ازاءها بمستوى اعلى من الوسط، وان هذا يوظـف من قبل ادارة الشركة في حـث العاملين على الارتقاء بأساليب العمل . اما بصدد الانحراف المعياري لهذه الفقرة فبــــــلغ (1،006) .
17- حققت هذا الفقرة وسطا حسابيا بلغ (3،300)، وهو مؤشر جيد وفوق المتوسـط ، هذا ما يدل على ان اسلوب العمل الجماعي يعد من اساليب العمل التي تضمن الاندماج الوظيفي للعاملـــــــــين بمستوى جيد وان هذا الاسلوب من الاساليب التي تقود الى نجاح المنظمات. اما الانحراف المعياري فبلغ (1،055) وبشكل دلل على تشتت اجابات افراد العينة .
18- حققت هذه الفقرة وسطا حسابيا بلغ (3،466)، وهو مؤشر جيد اعلى من المتوسط يعنــــــي أن العاملين يطورون انفسهم لمواكبة التطورات الحاصلة في البيئة، اما الانحراف المعياري فبلـــغ (0،860) وهو مؤشر جيد يفوق التوقـع .
جدول ( 4 )
الاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لمتغير البحث
|
ت
|
المتغير ومحاوره
|
الوسط الحسابي
|
الانحراف المعياري
|
|
1
|
توافر نظام المعلومات ومقترحات فاعل
|
3.133
|
1.023
|
|
2
|
مكافاة العاملين على اساس قدراتهم
|
2.958
|
1.051
|
|
3
|
إشراك العاملين في صناعة القرار
|
3.141
|
1.059
|
|
4
|
منح العاملين سيطرة اوسع على اعمالهم
|
3.144
|
1.086
|
|
5
|
تدريب العاملين
|
3.516
|
0.989
|
|
6
|
الاندماج الوظيفي من قبل العاملين
|
3.433
|
0.996
|
|
7
|
مجموع اجمالي تمكين العاملين
|
3.220
|
1.035
|
المصدر: مخرجات الحاسبة
اما على مستوى المحاور الخاصة بمتغير التمكين فكانت النتائج (ينظر الجدول (4)) كالاتي:
1- إن نظام المعلومات في المنظمة المبحوثة يهيئ للعاملــــين ما يمكنهم من اتخاذ قـــرارات صائبة بدرجة اعلى من الوسط ، حيث بلغ الوســـط الحســـــابي المتـــــــحقق (3،133) ، وبانحراف معياري عالي (1،023) ،وهذا يعني ان الشركة تعتمــــد نظــام فاعل نوعا مـــا للمعلومات، وبمــا يهيئ للإدارة العليا الانفتاح بدرجة لا بأس بها على اراء العامليــــــــن وافكارهم ومقترحاتهم .
2- إن مكافاة العاملين على اساس قدراتهم تتم احيانا على اساس المبادرة والمخاطر التـــــي من المتوقع التعرض لها اثناء العمل ، وان الادارة قليلا ما تحتفل بإنجازات العامليــــــــن ، كما وان المنظمة قد تحث العاملين على تحمل المسؤولية اعترافا منها بقدراتهم ،أي ان ذلك يتم بمستوى ضعيف ، حيث بلغ الوسط الحسابي لهذا المحور (2،958) ، وبانحراف معــــياري عالي (1،056)، وهذا يؤكد الالتزام الضعيف للإدارة بمكافاة العاملين علـــــى اســـــــاس قدراتهم ومهامهم وضعف نظام التحفيز في المنظمة المبحوثة .
3- اشرت النتائج ان للعاملين الحق وبشكل جيد في المشاركة باتخاذ القرارات المتعلقــــــــــة بعملهم ، وبانهم يشاركون فعلا في صناعة القرار وبمستوى أعلى من الوسط بقليل وهذا يزيد من الالتزام بتنفيذها ، حيث بلغ الوسط الحسابي لهذا المحـــــــــــــــــــور (3،141) ، وبانحراف معياري كبير مقدرة (1،059) ، وهذا يؤكد ان هناك مستوى متوســـط مــن اشتراك العاملين في صناعة القرار .
4- ان اشتراك العاملين بشكل فعلي في شؤون المنظمة وان منحهم حرية اداء اعمــــــــالهم بطريقتهم الخاصة يتم بشكل أعلى من الوسط ، مما يمنحهم دافعية لأداء المهام المخططة لها باقل وقت ممكن ، وحثهم على اعتماد الطرائق المبتكرة في اداء العمل ، حيث كــــــــان الوسط الحسابي المتحقق (3،144 ) , وبانحراف معياري عالي (1،086) ،وهذا يـــــدل على تحقق مستوى جيد من منح العاملين سيطرة أوسع في اداء اعمالهم
5- جاء الوسط الحسابي لتطوير الادارة العليا لقدرات العاملين وإكسابهم المهارات في اداء اعمالهم وحل المشكلات المتعلقة بعملهم قريب مـن ان يكون عالي (3،516) ، وبانحراف معياري واطئ (0،989) ، مما يؤكد ان الادارة العليا تعتمد برامج تدريـب فعالة للعاملين وبالشكل الذي يرتقي بقدراتهم ومهاراتهم في اداء العمل .
6- برز اهتمام العاملين بالمنظمة والتزامهم إزاءها واعتماد الأسلوب الجماعي كأحد أساليب العمل الذي يوحي بالاندماج الوظيفي بمستوى جيد (فوق المتوسط ) ،حيث بلغ الوســــط الحسابي المتحقق (3،433) ،بانحراف معياري عالي (0،996) وهــــــذا يـــؤكد عـــلى توافر مستوى فوق الوسط من الاندماج .
7- في إطار ما تحقق من النتائج المبحوثة برز أجمالي العاملين في المنظمة المبحوثة بمستوى فوق المتوسط، اذ بلغ الوسط الحسابي (3،220) , وبانحراف معياري عالي (1.035) ، وهذا يؤكد أن متطلبات تمكين العاملين متخذة في المنظمة المبحوثة بمستوى جيد (فوق المتوسط) .
المبــحــث الــرابـــع
(الاستـنـتاجات والــتوصــيات)
يتم في اطار هذا المبحث عرض ابرز الاستنتاجات التي افرزها البحث ، ثم التقييم في ضــوء جملة توصيات من شأنها الارتقاء بمتطلبات تمكين الموارد البشرية العاملة للشركة موضوع البحث ، وتوفير فرص عمل مواتية للوصول الى مرتبة المنظمة المتمكنة وكما يأتي:.
اولا : الاستنتاجات
تتجسد في:
1- تباين وجهات نظر الباحثين في مفهوم تمكين العاملين على أثر تعدد مداخل التعريف المعتمدة فضلا عن التباين في تفسير مؤشرات تمكين العاملين.
2- من أبرز اهداف التمكين ابقاء المنظمة رائدة في مجال عملها ، وضمنها اسبـقية تنافسية.
3- تباين وجهات نظر الباحثين بصدد عناصر التمكين الا انها لا تخرج عن حـدود (المعلومات ، المعرفة ، القوة، المكافاة) .
4- للتمكين جوانب مهمة تتحدد جملة في تغيير الوضع القائم لهرم القوة في المنظمـة، وتوسيع نطاق السلطة التي تمنح العاملين الصلاحية في اتخاذ القرارات والتصرف فـي المواقف المختلفة.
5- للتمكين استراتيجية يؤمن تطبيقها العديد من المزايا للمنظمة من ابرزها جعل المنظمة اكثـر استجابة للسوق وحاجات الزبائن وتقليل عدد المستويات في هيكل المنظمة فضلا عن تركيز الادارة العليا على القضايا الاستراتيجية.
اما البحث في جانبه العملي فافرز الاستنتاجات التالية:.
1- توافر نظام معلومات جيد يهئ الانفتاح على أراء العاملين وافكارهم مع ضعــــــف في انظمة مكافأة العاملين على اساس ادائهم فضلاً عن المشاركة بشكل جيد في صناعــــة القرار بين الادارة العليا والعاملين.
2- تمنح الادارة العاملين سيطرة جيدة على أدائهم للعمل وبما يمنحهم فرصة اكبر فـي الارتقاء بخدمة المستفيدين مع مستوى جيد يتلقاه العاملون لتأمين الارتقاء بقدراتهـم .
3- توافر مستوى فوق المتوسط من اعتماد الاسلوب الجماعي في اداء العمل في المنظمـة المبحوثة لتأمين الاندماج الوظيفي من قبل العاملين ازاء المنظمة .
4- ما ورد في ( 1-3 ) أمن بروز مستوى جيد من تمكين العاملين في المنظمة المبحوثة وتوافر منظمات التمكين فيها مستوى جيد .
ثانيا: التوصيات
تتحدد توصيات البحث في:.
أ- لإنجاح عملية التمكين في المنظمات عموما والمنظمة مدار البحث بشكل خاص نقترح:
1- تطبيق مفهوم القيادة التحويلية ، وبناء منظمات تشجع على التعلم الذاتي وتأمين نظام المعلومات والمعرفة اللازمتين لتعزيز فلسفة التمكين واشاعة اجواء الابداع بيـــن العاملين.
2- اعادة النظر في نظام المكافأة وتأمين حوافز ترتبط بمستويات الاداء وتعزيز مشاركة العاملين في صناعة القرار لإشاعة اجواء التمكين بين العاملين.
3- اختيار قيادات ادارية تدعم قابليات العاملين وبشكل ينعكس ايجابياً على ثقافة التمكين والتزام العاملين بتنفيذ القرارات التي يشاركون في صناعتها.
4- تعزيز ثقة العاملين بقدراتهم في السيطرة على اعمالهم والابداع فيها.
5- حث العاملين على تقديم الجديد من الآراء والافكار التي من شأنها توظيف قدراتهم فــي الارتقاء بسمعة المنظمة وقدرتها على البقاء بين صنوف المنظمات الاخرى.
6- اقامة ندوات ودورات تدريبية تؤمن لغة الحوار داخل المنظمة المبحوثة وتمد جسور التفكير والابداع المشتركين بين الطرفين.
7- جعل ولاء العاملين قيمة يؤمنون بها وتحثهم على استثمار قدراتهم والمعلومات التي توفرها المنظمة في بناء معرفة ترتقي بقدرات المنظمة وتمكنها من اشباع رغبات المستفيدين بنجاح اكبر.
8- حرص المنظمة المبحوثة على جعل تمكين العاملين من اولويات عملها لأنها كفيلة بحث العاملين على صناعة قرارات ناجحة والتصرف بالمواقف المختلفة.
9- الارتقاء بمستوى تمييز القرارات عن طريق توفير نظام معلومات ومقترحات معمول بها في المنظمات ذات التميز العالي وذات بيئة مشابهة لما هو موجود في شركة التأمين العراقية.
10- تعزيز قيم العمل الفِرَقي الذي يعكس متطلبات العمل في الشركة مع استمرار تقييم العمل للارتقاء بفاعلية النظام الموجود.
المصادر
اولاً: المصادر العربية
أ – الكتب العربية:
1- الطائي، رعد عبد الله، وقدادة، عيسى (2008)، ادارة الجودة الشاملة، الطبعة العربية، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، الأردن.
2 – اللوزي ، موسى ، (1999)، التطوير التنظيمي: أساسيات ومفاهيم حديثة، طبعه 3، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، الاردن.
3 – الدوري ، زكريا مطلك ، صالح ،احمد علي ،(2009)، ادارة التمكين واقتصاديات الثقة، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، الاردن.
ب – شبكة المعلومات العالمية
1 – الاجتماع الاقليمي الخامس عشر لشبكة ادارة وتنمية الموارد البشرية،
“تمكين العاملين كاستراتيجية لتطوير الاداري “، منتديات مجموعة ادارة الموارد البشرية ” www.hrm-group.com
ج – الاطاريح والدراسات الجامعية:
1- حامد، سعيد شعبان، (2006)، بحث مرجعي عن الاتجاهات الحـــــديثة لإدارة الموارد البشرية، كلية التجارة، جامعة الازهر.
2- عقراوي، جلال سعد الملوك عبد الرحمن شريف، (2002)، دور التمكين في تعزيز الابداع المنظمي، اطروحة غير منشورة، كلية الادارة والاقتصاد، جامعة الموصل.
ثانيا: المصادر الاجنبية
1 – Daft, R. L., (1999) Organization Theory and Design, South – Western College Publishing. Cincinnati, Ohio.
2 – Daft, R. L., (2001), Management, Dryden Press.
3 – Griffin, R.W. (1999), Management, 6th Ed, Houghton Mifflin Company, Boston.
4 – Hellvigelet D. Mark (2001), Building Knowledge Sharing Culture to Promote Knowledge Creation, Minneapolis, USA.
5 – Johnson G& Scholesk (1997), Exploring Corporate Strategy Text and Cases, 4th Ed, Printice-Hall, USA.
6 – Lawson, Edward E .et al (2001), Organization for High Performance in the Fortune 1000, Jossey-Bass, San Francisco.
7 – Schermerhom, J.R., et al, (2000), Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston.
ملحق
استمارة استبيان
السادة والسيدات المشاركين في الاستبانة المحترمين
تحية طيبة
استبانة حول موضوع البحث التطبيقي الموسوم “متطلبات تمكين الموارد البشرية العاملة في شركة التامين العراقية –“ دراسة استطلاعية تحليلية لآراء عينة من العاملين.
وهي تضم مجموعة من الأسئلة تخص الدراسة التي تهدف بدورها إلى المساهمة في معالجة المشاكل والمعوقات التي تحول دون تمكين العاملين على أسس علمية سليمة وتحقيقا لهذا الهدف نأمل إجابتكم على الأسئلة وتعاونكم لإتمام البحث. ويحدونا الامل بتعاونكم في انجاز هذا الجهد المتواضع من خلال مساهمتكم بملء الاستبانة بدقة على وفق الفقرات المبينة فيها ، وسيكون لآرائكم القيمة دور كبير في ضمان دقة النتائج ودقة بناء الاستنتاجات والتوصيات.
علما أن إجاباتكم وآرائكم لن تستخدم إلا لأغراض البحث العلمي وستعامل بسرية.
مع فائق الشكر والتقدير
الباحث
علي مظهر عبد المهدي
المحور الأول: معلومات عامة
الجنس ذكر
أنثى
العمر ( ) سنة
الحالة الاجتماعية
التحصيل الدراسي
العنوان الوظيفي
سنوات الخدمة
الدائرة التي تعمل بها
تمكين العاملين
أدناه مجموعة فقرات يرجى قراءتها بتمعن ووضع إشارة (√) في الحقل الذي يؤشر وجهة نظركم
|
المحاور
|
ت
|
الفقرات
|
اتفق بشدة
|
اتفق
|
غير متأكد
|
لا اتفق
|
لا اتفق بشدة
|
|
توافر
نظام معلومات ومقترحات فاعل
|
1
|
نظام المعلومات في الشركة يهيئ للعاملين المعلومات التي تمكنهم من اتخاذ القرارات
|
|
|
|
|
|
|
2
|
تنفتح الادارة العليا على اراء العاملين من خلال نظام الاقتراحات
|
|
|
|
|
|
|
مكافأة
العاملين
على اساس
قدراتهم
|
3
|
يكافأ العاملون على المخاطر التي من المتوقع التعرض لها اثناء العمل
|
|
|
|
|
|
|
4
|
تكافا الادارة العليا العاملين على انجازاتهم بشكل مستمر
|
|
|
|
|
|
|
5
|
تحث الشركة العاملين على تحمل المسؤولية اعترافا بقدراتهم
|
|
|
|
|
|
|
6
|
نظام التحفيز في الشركة متميز مما يدفع نحو الابداع
|
|
|
|
|
|
|
اشراك العاملين في صناعة القرار
المحاور
|
7
|
للعاملين حق اتخاذ القرار ات المتعلقة بأعمالهم ومتابعة نتائج تنفيذها
|
|
|
|
|
|
|
8
|
اشراك العاملين في صناعة القرار يزيد من الالتزام بتنفيذها من شعورهم بالانتماء
|
|
|
|
|
|
|
9
ت
|
يشارك العاملون بشكل فعلي في ادارة شؤون الشركة
|
|
|
|
|
|
|
الفقرات
|
اتفق بشدة
|
اتفق
|
غير متأكد
|
لا اتفق
|
لا اتفق بشدة
|
|
|
10
|
يمنح العاملون حرية اداء العمل بطريقتهم الخاصة لضمان الارتقاء بمستويات الانتاج
|
|
|
|
|
|
|
منح العاملين سيطرة اوسع على اعمالهم
|
11
|
يندفع العاملون لتحقيق كميات الانتاج المخططة في اقل وقت ممكن
|
|
|
|
|
|
|
12
|
يعول العاملون على طرائق مبتكرة في اداء العمل
|
|
|
|
|
|
|
13
|
تعتمد الادارة مبدأ المشاركة واتاحة الفرصة للعاملين للتصرف في مختلف المواقع
|
|
|
|
|
|
|
تدريب العاملين
|
14
|
تطور الادارة العليا قدرات العاملين لإكسابهم مهارات حل المشكلات المتعلقة بعملهم
|
|
|
|
|
|
|
15
|
تعد الشركة برامج تدريب مستمرة للارتقاء بمهارات العاملين
|
|
|
|
|
|
|
الاندماج الوظيفي من
قبل العاملين
|
16
|
يوسم العاملون بالانتماء العالي للشركة والالتزام ازائها
|
|
|
|
|
|
|
17
|
اسلوب العمل الجماعي من اساليب العمل التي تواجه بالاندماج الوظيفي للعاملين
|
|
|
|
|
|
|
18
|
يعول العاملون على الطرائق الحديثة والمبتكرة في اداء الاعمال
|
|
|
|
|
|
Iraq Insurance Monitor 